Training Solutions

Mit diesen Instrumenten haben wir den Erfolg gemeinsam in der Hand.

Kurze Positionsbestimmung: Innerhalb des DKAS-Modells werfen wir hier einen Blick auf die A(ktionen), welche auf die D(iagnose) und die K(onzeption) folgen.

Was gehört zu einer erfolgreichen Aktion? Zunächst ein qualifizierter und erfahrener "Akteur". Und dazu ein reiches Instrumentarium an hoch entwickelten und praxiserprobten Instrumenten. Gerade im Human Change Management ist diese Verbindung entscheidend.

Zu jeder der sieben Phasen entlang der emotionalen Kurve des Veränderungszyklus stellen wir exemplarisch jeweils ein Instrument aus unserer großen Auswahl vor. Entsprechend getaktet, fallweise auch parallel gefahren oder bei Bedarf wiederholt, ergeben sie miteinander das Interventionsdesign.

1. Die Bewahrungs-Landkarte: Gutes Zeichen in der Phase des Schocks

Charakteristisch in dieser Anfangsphase: Während die Entscheider die kommenden Neuerungen bereits analysiert und sich für einen Weg der Veränderung entschieden haben, dominieren bei den Mitarbeitern Fragen und Unsicherheit: Was wird aus meiner Position? Zu welchem Bereich werde ich gehören? Wie läuft meine Arbeit künftig ab?

Unbegründete und schädliche Unruhe zu vermeiden, ist jetzt dringend geboten. Unser Vorgehen: Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf all das lenken, was unverändert bleibt. Besonderes plastisch lässt sich das anhand unserer „Bewahrungs-Landkarte“ vor Augen führen. Kontinente und Länder repräsentieren Bereiche und Veränderungen und machen sehr schnell die Relationen deutlich und zeigen auf, wie (beruhigend) viel stabil bleibt. Entsprechend groß ist die Zahl der Fragen, die sich damit spontan erledigt haben.

2. Change-Training für Führungskräfte: Besonders effektiv in der Phase der Ablehnung

Die Führungskräfte aller Ebenen spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung der Veränderungen. Sie sind die wichtigsten Change Agents für die betroffenen Mitarbeiter. Für uns Grund genug, die Führungskräfte mit einem individuellen Inhouse-Training intensiv auf ihre Aufgaben und Herausforderungen konkret im Zusammenhang mit den anstehenden Veränderungen in ihrem jeweiligen Bereich vorzubereiten.

Mit einem speziellen Leadership Change Coaching wenden wir uns zusätzlich an das obere Management. Schließlich steht es vor besonderen Herausforderungen: Motivation von großen Gruppen, Überzeugen von Führungskreisen, optimale Einbindung von konkurrierenden Bereichen - und all das mit großer Durchsetzungskraft.

3. Das neue System "zum Anfassen“: Genau richtig in der Phase der rationalen Akzeptanz

Wenn die Neugier der Mitarbeiter erwacht, wollen wir diesen Aufwind nutzen und das aufkeimende Interesse nicht mit reiner Theorie und Abstraktion enttäuschen. Im Rahmen von IT-Einführungsprojekten ist es Aufgabe unseres Instrumentes, das neue System vorab vorzustellen und den Anwendern Gelegenheit zu geben, selbst einige Funktionen auszuprobieren.

Wir nutzen dazu E-Learning-Programme und Testsysteme mit „Spieldaten“. Besonders effektiv sind Autorensysteme, die bereits innerhalb der neuen IT-Applikation - und mit den bis dahin erarbeiteten Prozessen - die Lerninhalte erstellen, didaktisch aufbereiten und abbilden. Über Web Based Trainings (WBT) und ein Learning Management System (LMS) kann dieser Wissensschub im gesamten Unternehmen gestreut und administriert werden. Gerade durch eine Kombination eines LMS mit Web 2.0-Funktionalitäten kommt dabei ein echter Dialog in Gang, bei dem die Mitarbeiter ihr Feedback geben können.

4. Quick Wins: In der Phase der emotionalen Akzeptanz

Inzwischen ist die Mehrheit auf den Zug der Veränderung aufgesprungen, und es kann volle Fahrt aufgenommen werden. Jetzt ist der geeignete Zeitpunkt, um erste Erfolge zu kommunizieren und zu honorieren. Das stärkt die Kräfte, die den eingeschlagenen Veränderungsweg unterstützen, und lässt letzte Widerstände schwinden.

Für die Quick Wins lassen sich alle Kanäle der Kommunikation nutzen: Das persönliche Gespräch der Projektteam-Mitglieder mit Mitarbeitern, Gespräche in Führungssituationen, „Management by Walking around“, Darstellungen im Intranet, Kommunikation im Rahmen des etablierten Projekt-Marketings, Unternehmenszeitschriften - um nur einige Beispiele zu nennen.

Zusätzliche Verstärkung: Die möglichen "Worst-Case“-Szenarien, die ganz am Anfang genutzt wurden, um die Notwendigkeit der Veränderung zu unterstreichen, werden nochmals geschildert. Angesichts dieses Kontrasts steigt die Bewertung der Quick Wins weiter.

5. Einsatz von Co-Trainern bei den Schulungen: Ideal in der Phase des Lernens

Kern dieses Instruments: Vertreter der einzelnen Zielgruppen (etwa Key-User) werden selbst zu Co-Trainern „erhoben“ und in den Anwender-Schulungen eingesetzt. Das gewährleistet einerseits, dass dort alle bereichsspezifischen Themen und Fragen behandelt werden. Andererseits ist jeder dieser Co-Trainer eng ins Projekt eingebunden, erwirbt profunde Kenntnisse und Erfahrungen in den neuen Prozessen und bleibt mit diesem Wissensschatz auch nach Abzug der externen Trainer inmitten der Anwender als Kollege greifbar.

6. Drehbuch für den Produktivstart: Das Präzisionsinstrument in der Phase der Erkenntnis

Für einen auf Anhieb geglückten Produktivstart gibt es keine zweite Chance. Alles muss auf den Punkt stimmen: Das Timing des gesamten Ablaufs, die Rollenverteilung bei den Schlüsselaufgaben, die Dokumentation der anstehenden Aktivitäten. Wir fassen all dies in einem Drehbuch zusammen. Der Begriff kommt nicht von ungefähr: Ähnlich wie bei einzelnen Filmszenen bringt unser Drehbuch Menschen, Maßnahmen und Situationen präzise zusammen.

7. Erfolge feiern: Ein Erfolgsfaktor in der Phase der Integration

Geschafft! Wenn Erfolge wichtig sind, dann ist es konsequent, Erfolge auch zu feiern. So gesehen ist Feiern durchaus ein legitimes Instrument des Veränderungsmanagements. Es schafft Anerkennung für Erreichtes, fördert Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl und schafft Anreize für weiteres Engagement.

Jetzt wird die neue Selbstverständlichkeit spürbar, und die neue Routine beginnt. Genau der richtige Zeitpunkt, allen Beteiligten nochmals deutlich zu machen, wie viel sie an Veränderungskompetenz und -erfahrung gewonnen haben. Diese neuen Fähigkeiten sind weit über das aktuelle Projekt hinaus wertvoll für Ihr Unternehmen, denn bei der nächsten Veränderung mindern sie Ängste und Widerstände signifikant.